Trije oddelki so naročili cev iz treh različnih razlogov
Zahteva za nakup je bila sprva videti normalna.
Več velikosti cevi iz ogljikovega jekla.
Destinacija dostave.
Zahtevani datum ponudbe.
Nič ni kazalo, da bi se naročilo zapletlo.
Nato je sledil prvi konferenčni klic.
Takrat so vsi ugotovili, da projekt v resnici ni en sam projekt.
Vzdrževalni oddelek je potreboval nadomestno cev za obstoječo proizvodno linijo.
Tehnični oddelek je pripravljal širitev objekta.
Ekipa javnih služb je posodabljala podporne sisteme v drugem delu tovarne.
Vse tri zahteve so bile združene v eno samo poizvedbo.
Velikosti cevi so se prekrivale.
Urniki niso.
Ena skupina je želela dostavo v dveh tednih.
Drugi ne bi potreboval materiala več mesecev.
Tretji je še čakal na končno odobritev.
Sprva so vsi domnevali, da lahko vrstni red napreduje skupaj.
Naslednjih nekaj srečanj je pokazalo nasprotno.
Začela so se pojavljati vprašanja, ki niso imela nobene zveze z dimenzijami cevi.
Ali je treba pošiljko razdeliti?
Ali naj bodo potrdila ločena po oddelkih?
Kdo bo prejel material, ko bo prispel?
Specifikacija cevi iz ogljikovega jekla se med razpravo skoraj ni spremenila.
Načrt dostave se je večkrat spremenil.
Na neki točki je prispela popravljena preglednica z različnimi barvnimi zavihki za vsak oddelek.
Nekdo se je pošalil, da ima preglednica zdaj več organizacije kot sam projekt.
Nihče se ni prepiral.
Na koncu je bilo naročilo razdeljeno na ločene dostave.
Cev je ostala točno to, kar je bila na začetku.
Spremenilo se je, kako se je projektna skupina odločila za upravljanje.
Če pogledam nazaj po zgodovini elektronske pošte, večina sporočil ni bila o razredih materiala ali debelini stene.
Šlo je za koordinacijo.
Jeklo je bilo enostavno.
Pridobiti tri oddelke, da se dogovorijo o urniku, je bilo težko.
